Покажем точки роста и дадим план действий
Получить аудит
КЕЙС "производство диванов"
Как мы помогли мебельной фабрике создать онлайн-суббренд и выйти на 100+ млн ₽ выручки в год
Сейчас мебельный рынок штормит: растут налоги и комиссии маркетплейсов, дорожают материалы. В попытках сохранить маржу многие фабрики режут бюджеты на рекламу. Но спрос никуда не уходит — он просто достаётся тем, кто успевает перестроить процессы.
В таких условиях бизнесу больше не нужны обычные подрядчики, которые «крутят директ» и присылают красивые отчёты. Выживают те, кто строит систему.
В этом кейсе показываем, как мы зашли в проект в роли внешней команды развития, связали маркетинг, продажи и производство в единый механизм и с нуля вывели новое онлайн-направление фабрики на оборот более 100 млн рублей в год.
Ситуация на старте
К нам обратилась мебельная фабрика, которая производит диваны и основным каналом продаж были дилеры.

Но рынок начал меняться: офлайн-продажи проседали, покупатели всё активнее уходили в онлайн, маркетплейсы росли, а фабрике нужно было искать новые каналы сбыта, не ломая текущую дилерскую модель.

Мы предложили не просто «запустить рекламу», а создать отдельное онлайн-направление — суббренд мягкой мебели, который будет продаваться через розничный сайт и маркетплейсы.

Главная задача была не просто продать диван онлайн, а создать для фабрики альтернативу дилерскому каналу — управляемый канал, где фабрика сама контролирует клиента, цену, коммуникацию, упаковку продукта и повторные продажи.
Что было на старте
Основная выручка шла через дилеров, а фабрике нужен был новый канал, который:
  • не зависел бы только от офлайн-продаж;
  • давал понятную загрузку производства;
  • не превращался в хаотичный поток заявок;
  • не создавал прямой конфликт с текущей дилерской сетью.
1. Начали не с рекламы, а с продукта и экономики
Мы понимали, что в мебели нельзя просто выбрать красивые диваны, запустить рекламу и ждать результата.
Сначала совместно с фабрикой отобрали новые модели диванов, которые имело смысл выводить в онлайн:
  • по спросу;
  • по визуалу;
  • по себестоимости;
  • по маржинальности;
  • по удобству производства;
  • по потенциалу для маркетплейсов и розничного сайта.
Отдельно считали экономику: себестоимость, рекламные расходы, логистику, комиссии маркетплейсов, налоги, допустимую РРЦ и чистую прибыль фабрики с каждого дивана.
Это позволило не просто гнаться за оборотом, а понимать, какие модели действительно выгодно продавать и масштабировать.

Мы выбрали средний и выше среднего сегмент: диваны для людей, которые обновляют интерьер, делают ремонт, работают с дизайнером или хотят современную мебель без ощущения «массового рынка" 
Средний чек — около 170 000 ₽+, при этом цена зависела от модели, размера, параметров и категории ткани.
Под этот сегмент мы сформировали брендбук и вместе с фабрикой отобрали модельный ряд, который был запущен в производство специально под новое онлайн-направление.

И если кажется, что диваны за 150−300 тысяч рублей онлайн не покупают — практика показала обратное. При сильной упаковке, качественном визуале, понятной консультации и выстроенной системе продаж дорогая мебель спокойно продаётся дистанционно.

В нашем случае фабрика продавала по 50−60 диванов в месяц через online-каналы.
2. Упаковали суббренд, сайт и карточки товаров
Для нового направления нужно было создать понятную упаковку: сайт, карточки, визуал, тексты, офферы, фото, преимущества и структуру каталога.

Сайт-каталог мы спроектировали с одной ключевой особенностью: он не должен был продавать в лоб.

Для мебели индивидуальный заказ — это главный рычаг управления средним чеком: замена ткани, изменение габаритов, выбор конфигурации, дополнительные опции. Поэтому путь клиента был выстроен так, чтобы комфортно перевести человека в диалог с менеджером — в чат или мессенджер, где его можно профессионально проконсультировать.

Для этого сегмента мебели это критично. Человек редко покупает диван за 170 тысяч рублей в один клик. Ему нужно уточнить ткань, размер, конфигурацию, сроки, доставку, оплату, гарантии. Поэтому сайт должен был не просто показывать диваны, а помогать менеджеру продавать.
3. Связали сайт и маркетплейсы в единую систему продаж
Мы не рассматривали сайт и маркетплейсы как два отдельных канала. В нашем случае они работали в синерги.

Маркетплейсы давали охват, доверие и привычную для клиента среду покупки: отзывы, рейтинг, понятную оплату, защиту покупателя и возможность сравнить товар с конкурентами.

Сайт решал другую задачу: раскрывал бренд, показывал ассортимент шире, объяснял преимущества, собирал заявки на индивидуальные размеры, ткани и комплектации, а также переводил клиента в диалог с менеджером.

Механика перевода в прямые продажи:
Мы сделали ставку на кастомизацию. Базовые модели стояли на маркетплейсе, но мы показывали клиенту, что можем изготовить мебель по индивидуальным параметрам (нужный угол, другой размер, индивидуальный подбор ткани.

По сути, маркетплейсы работали как витрина доверия и канал продаж, а сайт — как полноценная площадка для консультации, подбора и более сложных заказов.

Так мы собрали связку: маркетплейсы давали охват и быстрые продажи, сайт помогал продавать индивидуальные заказы и повышать средний чек, а CRM связывала все заявки с отделом продаж и производством.
4. Вышли за пределы локального рынка
До запуска онлайн-направления фабрика во многом зависела от дилеров и офлайн-продаж. Это ограничивало рост: продажи зависели от активности партнёров, региональных салонов и общей ситуации в офлайне.

Онлайн-направление позволило продавать напрямую конечному клиенту по всей России, без необходимости открывать собственные салоны в каждом городе.

Через сайт, маркетплейсы и дистанционную консультацию клиент мог выбрать модель, ткань, размер, комплектацию, получить ответы на вопросы и оформить заказ удалённо.

Так фабрика получила не просто новый источник заявок, а возможность масштабировать продажи по России без расширения собственной розничной сети.
5. Выстроили понятную воронку продаж
Мы выстроили путь клиента не как набор разрозненных действий, а как управляемую воронку:

реклама / маркетплейс / сайт → карточка товара → консультация → подбор ткани и размера → расчёт → оформление заказа → передача в производство → доставка клиенту.

Клиент мог увидеть товар на маркетплейсе, сравнить его с конкурентами, посмотреть отзывы и фото, а затем перейти в более детальный диалог с менеджером.

Для дорогой мебели это особенно важно: покупатель редко принимает решение только по одной карточке. Ему нужно понять, как диван будет смотреться в интерьере, какая ткань подойдёт, можно ли изменить размер, как устроена доставка и какие есть гарантии.

Поэтому мы выстраивали не просто поток трафика, а управляемую воронку, где каждый этап помогал довести клиента до покупки.
6. Автоматизировали связку «продажи → производство»
Отдел продаж для физлиц мы строили с нуля. Наша задача была не просто нанять людей и выдать им скрипты, а внедрить управленческий контроль.

Мы оцифровали путь клиента в CRM: обращения, этапы сделок, повторные касания, статусы, коммуникацию и контроль движения клиента к покупке.

Для мебели это критично: ошибка на этапе передачи заказа может стоить фабрике десятки тысяч рублей и приводить к переделкам, конфликтам с клиентом и потере маржи.
7. Взяли на себя продажи и обучили менеджеров
На старте мы не просто передавали заявки фабрике, а сами участвовали в продажах: общались с клиентами, консультировали, отрабатывали возражения и на практике понимали, что влияет на решение о покупке.

После этого мы описали рабочие сценарии общения, подготовили скрипты, шаблоны сообщений и логику ведения клиента от первого обращения до заказа.

Дальше обучили менеджеров фабрики работать по этой системе: ставили им планы, контролировали переписки и звонки, разбирали ошибки, корректировали коммуникацию и помогали доводить заявки до продаж.

Так отдел продаж перестал работать в режиме «ответили и забыли», а начал системно вести клиента: консультировать, возвращаться, прогревать, предлагать варианты и доводить до оплаты.
Система помогла фабрике расти даже в нестабильном рынке
За время работы рынок был турбулентным: росли комиссии маркетплейсов, менялись налоги, дорожали материалы, усиливалась конкуренция.

Но выстроенная система позволила фабрике продолжать выполнять план продаж и развивать онлайн-направление.

Фабрика получила не просто поток заявок, а новый канал сбыта, который давал загрузку производству и позволял продавать напрямую конечному клиенту.
Результат
независимость от дилеров

100 000 000+ ₽ выручки в год с нового онлайн-направления.

Фабрика получила управляемую систему: продукт → экономика → сайт → маркетплейсы → реклама → CRM → продажи → производство.

Этот проект доказывает: красивые логотипы и лендинги — лишь верхушка айсберга. Кратный рост даёт только управленческая связка: просчитанная экономика продукта, целевой трафик, понятная упаковка, дисциплинированные продажи, CRM и связка с производством.

Мы в «Точка Б» строим именно такие внешние отделы развития для мебельных производств. Мы берём на себя не только маркетинг, но и управление процессами, продажами и digital-направлением, чтобы фабрика могла сфокусироваться на главном — производстве качественного продукта.

Если вы понимаете, что вам нужна прогнозируемая система сбыта под управлением сильной команды — давайте познакомимся. Проведём аудит вашей текущей воронки и честно скажем, где именно можно найти рост в текущих реалиях.

Проведем аудит вашего маркетинга, продаж и продукта. Покажем, где вы теряете деньги и что нужно усилить для роста.
Разберем ваш проект и найдем точки роста
План действий на 90 дней
Анализ ассортимента и экономики
Анализ продаж и CRM
Анализ рекламы и сайта
Проведем аудит вашего маркетинга, продаж и продукта. Покажем, где вы теряете деньги и что нужно усилить для роста.
Разберем ваш проект и найдем точки роста
Мы используем файлы cookie. Оставаясь на сайте и продолжая использовать его сервисы, вы соглашаетесь с нашей Политика конфиденциальности и использования cookie
OK